6月16、17两天参加了“项目管理大联盟”主办的首届PMO大会,两天的时间,16位专家的精彩分享,让人有点目不暇接。因为是PMO的大会,所以主题自然是项目管理办公室,当然也有P3O,项目集、项目组合、项目管理办公室。
听过所有专家的分享之后,对PMO得出了这样一个结论:PMO就是为了解决那本“家家有本难念的经”而存在的。对一个公司来说,如果销售是为了“开源”而存在的话,那PMO就是为了“节流”而存在的。降低内耗,使资源最优化组合和使用,在市场中获取更多的利益,为了达到这些目的,PMO才应运而生。
PMO通常情况下可以分成三种:战略型、控制型和执行型。战略型PMO的主要职责是致力于通过项目和项目群来达成组织的战略;控制型PMO的主要职责是实现对组织关键资源的管理和控制;执行型PMO的主要职责是提供对项目经理和项目团队的支持和服务。这三种类型的PMO中,执行型PMO是最难做的,因为通常这种类型的PMO没什么权利,做的事情也都是支持性的,很难让人感觉到是PMO在起关键作用,价值自然也就最难体现。(很不幸,我现在做的就是支持型的PMO%>_<%)。战略型和控制型的PMO都会有比较大的权利,在组织中的地位也比较高。
在分享的专家中,没有听到支持型PMO做的比较成功的,在座的参会人员中,倒是提出了很多跟支持型PMO相关的问题,看得出来,现在支持型PMO的状况基本上就像陈和兰老师说的那样“定位:雾里看花;职责:冰火两重天;状态:水深火热;未来:自生自灭”,想来有很多公司的PMO都是这样被灭掉的吧。
很幸运的是,PMO还是有成功案例的分享的,比如刘羚老师的分享《某企业项目管理部从创建、运作到成熟的完整历程》,虽然是控制型PMO,虽然也有不尽人意之处,但总算差强人意,算是比较成功的了。案例里讲了刘老师从进公司开始的低调调研,发现公司的两大问题“‘闹心’的效率,‘要命’的质量”,到组建PMO并进行定位,进行强矩阵管理,将所有的产品经理和项目经理都归到PMO的旗下,再到为了解决公司的两大问题而采取的一系列措施,进行体系建设,平衡各种矛盾和冲突等,当然这过程中也有失败的事情,比如绩效考核,连续出了6版都达不到期望等。
在各位专家分享的内容中,也有跟PMO关系不是很紧密,但对项目管理仍有帮助的内容。比如路宁老师分享的敏捷,还有一个专家分享的“项目化管理”,就是把具有项目特性的工作都按照项目管理的方式进行管理,觉得用在日常工作中也不错。
印象最深的还是马旭晨老师,很有邻家伯伯的感觉,马老师给出了一个能力结构公式:能力=知识+经验+个人素质+哲学素养,其中哲学素养是最核心的内容,往外分别是个人素质和经验,知识是最外层的内容,个人深表赞同,在平时用人的时候,也是觉得知识是权重最低的部分,其他三项比较高的话,知识地点也没问题。马老师的分享中,主要侧重于PMO人员的能力,包括能力的构成要素,能力的培养等等。
会上各位专家的分享都很精彩,这个总结是根据自己的专业领域和所具备的知识进行的总结。
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